La nivelul culturii organizaţionale a companiilor japoneze există unele concepte, precum: mura shakai (organizaţia ca o comunitate), shudan shui (orientarea spre grup), onjo shui (paternalism), nenko joretsu (senioritate), danson joi (masculinitate), tate shakai (ierarhie), au fost asimilate ca valori în cultura organizaţională a companiilor japoneze. Cultura organizaţională a companiilor japoneze este orientată spre oameni şi, în consecinţă, nivelul ridicat de angajament al salariaţilor reprezintă punctul forte al organizaţiilor. La nivelul resurselor umane, implicaţiile majore ale stilului de management japonez sunt reprezentate de nivelul redus al absenteismului şi de nivelul ridicat al productivităţii muncii. Modelul japonez de management al resurselor umane prezintă o serie de particularităţi specifice şi în ceea ce priveşte recrutarea şi selecţia şi dezvoltarea resurselor umane, managementul recompenselor şi munca în echipă.


În perioada postbelică, angajaţii din companiile japoneze erau recrutaţi pe niveluri de educaţie. În cazul muncitorilor din uzine, nivelul de pregătire profesională solicitat era unul mediu.


În numeroase situaţii, companiile nu respectau această condiţie şi angajau ca muncitori şi persoane care nu aveau un nivel mediu de pregătire profesională. O astfel de practică a atras de cele mai multe ori nemulţumiri din partea absolvenţilor de liceu care erau încadraţi tot pe posturi de execuţie, ca muncitori. Aceasta a impus realizarea unei distincţii foarte clare, la nivelul companiilor, între activităţile care solicitau un anumit nivel de calificare şi cele necalificate. Consecinţa imediată a reprezentat-o o mai bună încadrare a angajaţilor la nivelul posturilor. Astfel că, în timp, persoanele care nu dispuneau de un nivel mediu de pregătire profesională erau angajate pentru prestarea unor munci necalificate. Managerii de nivel superior erau recrutaţi dintre absolvenţii universităţilor, în timp ce o parte a managerilor de nivel mediu şi inferior erau selectaţi chiar dintre angajaţii care aveau doar studii medii. Trăsătura dominantă a activităţilor de recrutare şi selecţie o reprezenta, în perioada postbelică, angajarea salariaţilor doar după absolvirea unei instituţii de învăţământ. În ceea ce priveşte experienţa în muncă, aceasta nu reprezenta un criteriu în vederea angajării în cadrul unei companii, indiferent de activitatea pe care candidaţii urmau să o desfăşoare la nivelul posturilor. În perioada postbelică, criteriile de selecţie erau definite într-o proporţie redusă, punându-se accentul pe pregătirea profesională generală a candidaţilor. Lipsa criteriilor de recrutare şi selecţie era compensată de programele de training la care angajaţi participau în cadrul companiei, în scopul de a se familiariza cu activitatea specifică postului şi cu obiectivele organizaţiei.


În perioada postbelică, activităţile de training şi dezvoltare a resurselor umane au reprezentat cheia reuşitei companiilor japoneze. Sistemul de pregătire la locul de muncă viza două obiective majore: în primul rând, familiarizarea noului angajat cu obiectivele companiei şi activităţile rutiniere ce trebuiau desfăşurate la nivelul postului, şi, în al doilea rând, pregătirea angajaţilor în vederea implicării în procesul de adoptare a deciziilor şi valorificare a iniţiativelor. Astfel, angajaţii erau implicaţi în activitatea specifică posturilor ocupate şi în procesul de conducere a companiilor.


Filosofia colectivismului a fost transpusă la nivelul companiilor japoneze sub forma muncii în echipă şi participării angajaţilor la conducerea organizaţiei. În organizaţiile japoneze, adoptarea deciziilor este un proces de grup. Managementul calităţii totale şi cercurile de calitate sunt considerate metode de management specifice culturilor de tip colectiv. Implicarea angajaţilor în procesul decizional le conferă acestora posibilitatea de a participa activ la procesul de îmbunătăţire a calităţii produselor, la creşterea productivităţii muncii şi de a deprinde o serie de abilităţi manageriale. Rolul individului la nivelul echipei este esenţial în filosofia de management japoneză, deoarece recompensele sunt acordate în funcţie de performanţa înregistrată la nivelul echipei sau al grupului, şi nu în funcţie de rezultatele individului. În aceste condiţii, cooperarea şi participarea membrilor echipei la realizarea anumitor sarcini sunt esenţiale.


Amplificarea dimensiunilor globalizării şi dificultăţi economice cu care Japonia s-a confruntat în ultimele decenii au reprezentat premisele adoptării unor noi strategii în domeniul resurselor umane la nivelul companiilor japoneze. În opinia a numeroşi specialişti, ritmul de implementare a schimbărilor în domeniul resurselor umane este destul de lent.


O primă iniţiativă în acest sens a venit din partea guvernului japonez care, începând cu anul 1998, alocă companiilor importante sume de bani în vederea creării unor noi oportunităţi de angajare şi a dezvoltării activităţilor de training. Scopul acestei iniţiative a guvernului japonez este acela de a stimula mobilitatea angajaţilor, atât în interiorul organizaţiilor, cât şi în afara acestora.


Mobilitatea salariaţilor în interiorul companiilor (haken scheme) se referă la întocmirea unor planuri de promovare a angajaţilor şi transferul acestora către filialele din alte ţări, la nivelul companiilor multinaţionale. Guvernul încearcă printr-o astfel de iniţiativă să diminueze într-o anumită măsură importanţa principiului angajării pe viaţă, specific companiilor japoneze, încurajând astfel migraţia angajaţilor către alte companii (shukko scheme). Însă reacţia companiilor nu a fost una rapidă, ci, dimpotrivă, chiar destul de lentă. Din punctul de vedere al organizaţiilor, o astfel de iniţiativă este deja tardivă. Amplificarea dimensiunilor procesului de globalizare, internaţionalizarea activităţii unui număr din ce în ce mai mare de companii japoneze, sporirea exigenţelor pieţei şi procesul de restructurare a economiei japoneze reprezintă fenomene a căror influenţă majoră s-a resimţit la nivelul resurselor umane. În companiile japoneze predomină o stare de incertitudine şi anxietate, atât la nivelul managerilor, cât şi la nivelul angajaţilor. Influenţele mediului extern au fost resimţite şi la nivelul companiilor japoneze, astfel că acestea folosesc în prezent două tipuri de strategii de recrutare a resurselor umane. Una dintre acestea o reprezintă metoda tradiţională de recrutare a resurselor umane, specifică perioadei postbelice. Însă numeroase companii se orientează din ce în ce mai mult către recrutarea unor profesionişti (specialişti) într-un anumit domeniu de activitate. În prezent, tendinţa manifestată în companiile japoneze este aceea de a angaja oameni foarte bine pregătiţi din punct de vedere profesional şi care dispun de abilităţi tehnice la un nivel ridicat. În acelaşi timp, activitatea la nivelul posturilor a devenit din ce în ce mai specializată, element specific sistemului american de management al resurselor umane.


În ceea ce priveşte managementul recompenselor, la nivelul companiilor japoneze au apărut o serie de schimbări. În unele companii, în special cele de dimensiuni mici, predomină în continuare sistemul de recompensare în funcţie de principiul seniorităţii şi contribuţia angajaţilor la realizarea obiectivelor generale. Însă, la nivelul companiilor mari şi, în special, multinaţionale, influenţele modelului american de management al resurselor umane au devenit din ce în ce mai evidente.


Sistemul tradiţional de recompense a suferit unele modificări, astfel că în prezent într-un număr din ce în ce mai mare de organizaţii japoneze angajaţii sunt recompensaţi în funcţie de performanţa obţinută în activitatea desfăşurată. Recompensele în funcţie de performanţă şi de abilităţile individului devin preponderente în raport cu cele acordate în funcţie de vechimea în muncă.


Criteriile de promovare a salariaţilor în funcţie de performanţă, de competenţă şi abilităţile manageriale înlocuiesc treptat principiul promovării în funcţie de senioritate sau de vechimea în muncă a angajaţilor. În prezent, promovarea în interiorul companiilor japoneze este condiţionată într-o măsură din ce în ce mai mare de rezultatele activităţii de evaluare a performanţelor profesionale şi politica de recompense.


În companiile japoneze, managerii de resurse umane îndeplinesc în continuare un rol pasiv, aceasta deoarece nu participă la procesul de conducere a companiilor. Raporturile dintre managerul de resurse umane şi managementul superior al companiei se concretizează în transmiterea de către managerul de resurse umane către conducerea companiei a unor propuneri şi sfaturi referitoare la personalul angajat al firmei. În majoritatea firmelor mici, rolul şi sarcinile managerului de resurse umane sunt preluate şi îndeplinite de către managerul general al companiei.


Pentru a contracara efectele negative ale schimbărilor intervenite în domeniul de activitate, sindicatele din companiile japoneze încearcă să îşi sporească popularitatea şi să atragă un număr cât mai mare de salariaţi. Argumentul forte pe care sindicatele îl invocă îl reprezintă deteriorarea bunăstării în muncă a salariaţilor din companiile japoneze. În scopul de a atrage un număr cât mai mare de membri, sindicatele recurg la o serie de măsuri, ca de exemplu furnizarea unor programe de training pentru angajaţii concediaţi şi sprijin în vederea reangajării acestora.

Principiul seniorităţii are implicaţii la nivelul activităţilor de promovare şi recompensare a angajaţilor. Deşi acest principiu este puternic ancorat în valorile culturii japoneze, trebuie menţionat că, în decursul ultimilor ani, în managementul japonez al resurselor umane se înregistrează o serie de schimbări. Sunt din ce în ce mai frecvente situaţiile în care tinerii angajaţi valorifică oportunităţile de promovare. În prezent, tendinţa este aceea de a înlocui conceptul de stabilitate a locului de muncă cu cel de dezvoltare al carierei. Introducerea sistemului de recompense în funcţie de performanţă şi bonusurile anuale acordate salariaţilor reprezintă practici de resurse umane întâlnite în companiile occidentale. Deşi, în prezent, în managementul japonez se înregistrează o serie de schimbări, trebuie menţionat faptul că elementele de bază ale sistemului japonez de management al resurselor umane au în continuare o influenţă ridicată la nivelul practicilor manageriale.


sursa: www.nipon.ro